航空运输市场发展到一定阶段，根据市场主体的多样需求，低成本航空应运而生。上世纪70年代，美国西南航空公司成立，并以低成本运营创造美国国内多项民航业纪录。从此，低成本航空迅速在全球风行。目前，全球有170多家低成本航空公司，市场份额占全球运输总量的26%。欧洲地区的低成本航空公司所占的市场份额占欧洲的39%，北美和亚洲地区分别占28%和22%。纵观全球航空运输市场，低成本航空发展的背景有共通性。

开放的市场、宽松的监管、公平的市场竞争环境，为低成本航空公司的涌现及快速发展提供了动力。

　　美国放松管制政策的实施和随后席卷全球的航空运输自由化浪潮推动了低成本航空的革命。在1978年放松管制前，美国民航业管理效率低下，从1938年至1978年的40年间，共有80家公司申请进入民航业，竟然没有一家获得干线执照，管制严格可见一斑。

　　1978年10月24日，美国颁布《民航放松管制法》，部分解除对航空市场的政府管制。数据显示，从1978年到1996年，美国的平均机票价格下降32.2%，而在没有新航空公司加入的航线中仅下降14.7%；在西南航空进入的情况下，机票价格下降54.3%。低成本航空带来的民航业竞争很大程度上改善了消费者的福利。运营成本上的优势和对市场需求波动较高的适应性，使得美国和欧洲的低成本航空公司在整个航空运输业遭受“9·11”事件和随后经济衰退的双重打击下仍能健康运营。

　　上世纪90年代以来，航空运输自由化浪潮席卷全球，截至2013年，全球145个国家签订了400多份天空开放协议。政府的作用由管制向创造公平的竞争环境过渡，这导致低成本航空公司如雨后春笋般不断涌现，席卷美洲、欧洲、亚太等全球航空市场，成为航空业中发展最快的一个领域。开放的市场、宽松的监管、公平的市场竞争环境——这些灵活性提高了效率和生产率，对包括低成本航空公司在内的整个行业发展发挥了十分重要的作用。

运营比较成功的低成本航空公司，普遍重视对成本、航线的严格控制以及对市场与顾客需求的满足。

　　美国西南航空公司是低成本运营模式之父。它于1968年成立，通过科学的系统分析法进行了正确的市场定位。设立之初，公司将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。其航班不仅票价低廉，而且班次频率高，几乎每小时都有，这帮助其在得克萨斯航空市场占据了主导地位。之后，不论如何扩展业务范围，短航线、低价格都是该公司坚守的两条标准，譬如1987年西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代，西南航空迅猛发展，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分，低价格是保证它打赢这场战争的关键。

　　为了维持运营的低成本，西南航空公司还采取了多方措施：第一，采取单一的737机型，既可节约油钱，也使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；第二，针对航程短的特点，只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务；第三，使用塑料材质的登机卡而非一般航空公司的纸质登记卡，以便反复使用，既节约乘客时间又节省大量费用；第四，加快航班轮转速度，当竞争对手用l个小时才能完成乘客登机、离机及机舱清理工作时，西南航空公司只需15分钟，创下了世界航空界最短的航班轮转时间纪录；第五，不使用计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。对于大公司的长途航班来说，这是令顾客无法忍受的，但这也恰恰是低成本航空公司的优势与精明之所在。它选择并进入这样一个狭小的战略性窗口，使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。

　　可以说，西南航空公司是在确保控制成本、确保盈利的条件下拿起价格武器的。为了降低成本，它在服务和飞机舒适性上做了些牺牲，但数据显示，只要质量、安全、服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。在金融危机中，西南航空公司可以说是“一枝独秀”，年年盈利。2009年，美国盈利能力最强的达美航空亏损10亿美元，而同期的西南航空却盈利1亿美元，同时在美国航空业中保持飞行安全、航班正点和旅客满意率三项重要指标的领先地位。

　　欧洲最大的低成本航空公司瑞安航空公司，在模仿西南航空经营模式的基础上，通过进一步完善西南航空的业务模式取得了成功。截至2012年底，瑞安航空机队规模304架，该年旅客运输量7930万人次，年收入63亿美元，以上指标在世界低成本航空公司中排名都仅次于西南航空，覆盖率和航班正常率均在全欧洲名列前茅。

　　虽然瑞安公司的利润增长和资本回报率都要高于西南航空，但其在削减成本方面仍然不遗余力。第一，公司主要选购单一机型，而且多是一些“二手飞机”，大大减少了用于机师和维修人员的培训费用以及飞机配件的固定成本。第二，尽量做到“机”尽其用，加快飞机周转率，一般能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作，使飞机每天的使用率为8次，高于一般航空公司一天最多四五次的数目，大大减少飞机数量，也降低了购机成本。第三，主要和廉价、次级的机场合作，与这些机场谈判并达成价格低廉、期限长的协议。第四，瑞安公司平均花在每个乘客身上的机场费用是1.5美元，相比其他竞争对手的22美元可谓少得可怜。第五，不提供免费食品，但销售三明治和饮料，乘客需拿现金购买。第六，机组服务人员负责清洁和进货，瑞安的管理层，包括首席执行官在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少机场地勤人员的花费。第七，把机票预订业务从代理商手中转移到网站上来，不索要代理费，也不需要中央预订系统，并取消客机的商务舱，使机票票价结构简化。此外，瑞安航空极力保持直线化的管理结构，减少官僚机构和管理阶层，并在财务等方面进行改革，采用绩效奖金制，鼓励员工持有公司股票。

　　这样严控成本，使瑞安公司最大限度地让利于顾客，其票价比主要竞争对手便宜70%，成本比欧洲航空业平均成本低30%，平均每个员工运送旅客的数量也高于平均水平40%，平均每名乘客每个航段只花费53美元。

廉价航空公司的强势竞争使传统航空公司日子不好过，但双方也在不断融合借鉴，旅客选择日趋多样。

　　国际航空运输协会的数据显示，预计2016年全球33%的航空乘客将集中在亚洲。总部位于澳大利亚的亚太航空中心发布的数据显示，面对廉价航空公司的强势竞争，传统航空公司感到日子不好过。航空公司提供的客机座位数已经占东南亚地区航线客机座位总数的一半。低成本航空运输在我国始自2002年8月菲律宾宿务太平洋航空公司开通的马尼拉—广州低成本航线。目前，中国市场已经有亚洲航空、捷星航空等13家外国低成本航空公司。中国大陆唯一的一家低成本航空公司是春秋航空。

　　面对廉价航空公司的强势竞争，传统航空公司感到日子不好过。然而，正是在这种竞争中，低成本航空与传统航空不断相互融合、彼此借鉴，在发展理念和经营模式上呈现出多样化趋势。

　　首先，低成本航空不断创新，在经营模式方面呈现多样化。随着航空市场发展和竞争日趋激烈，部分低成本航空公司充分利用积累的成本领���优势，在经营理念、运营方式上突破传统做法，出现分化。在航线选择上，逐渐向长航线拓展。亚航成立亚洲长途，使用宽体客机，主要运营航程4小时以上长途航线。由点对点向枢纽延伸。基于收费低、过站快的考虑，低成本航空一般选择在二线机场起降，实行点对点运营。近年来，亚航、瑞安等逐渐突破传统，选择放弃二线机场进入一线机场运营，通过搭建航线网络和运量增长获得规模优势降低成本，有的实施地区性枢纽运营。随着业务的拓展，在机型选择上，有些不再局限于单一机型，通过机型组合提高运行效率。

　　其次，低成本航空与传统航空在相互借鉴中逐渐实现混合经营。与传统航空相比，低成本航空追求服务简化、成本降低，充分利用创新优势不断推陈出新，有的将单一的经济舱布局调整为超级经济舱和经济舱两舱，捷特蓝为乘客提供免费的直播电视节目，春秋航空则推出商务经济舱。同时，传统航空公司也在通过减少非必须的服务设法降低成本。如有的美国传统航空公司已不再提供免费行李托运服务。在服务项目和成本降低上，低成本航空与传统航空公司经营模式日渐趋同。

　　此外，低成本航空之间探索建立联盟，实现合作共赢。近年来，低成本航空也在积极探索寻求合作，不仅在低成本航空公司之间采取类似航空联盟的合作，也在探索低成本航空与传统航空之间，通过代码共享形式开展网络化运营，为旅客提供更多的选择，实现航空资源的高效利用。